直营相较于加盟而言，由于其服务质量往往更好，因此从单纯消费者感知角度，更容易认可直营的价值。本土明星连锁企业中，也大多是直营为主的连锁（顺丰、好未来、爱尔眼科、永辉超市、海底捞）。而且在一些热门领域中，直营企业的市值又往往更高（如，顺丰比圆通、中通、申通市值高），因此容易让人产生直营总是比加盟更先进的直观印象。
实际上，直营、加盟模式各有优劣，产业不同、产业或企业的发展阶段不同，直营还是加盟并没有绝对的优劣，只有适合还是不适合罢了。加盟模式成为行业制高点的也是有的，例如，运动服饰品牌一般以加盟商销售为主（Nike、adidas、安踏，都是如此）；便利店行业也是以加盟为主。甚至在同一个行业中、做同样的商业模式，直营、加盟也都可以做得不分伯仲，肯德基（直营为主）、麦当劳（加盟为主）在中国市场的表现就是一个例子。
| 1 直营和加盟各有优劣
直营，就是所有的经营要素由企业自己承担；加盟，就是经营要素在连锁企业和加盟商之间以某种方式分别承担，其利润空间也自然在连锁企业和加盟商之间以某种约定的方式进行分配，当然其权益权责如何在品牌方和加盟商之间分配，则可以进行精心地设计。因此，直营和加盟呈现如下所示的优劣特点：
优缺点看起来很容易理解，实际运用时就千变万化了。
下面，我试着选一些大家耳熟能详、贴近大家生活的经典连锁企业，采用的是什么模式、为什么采用这样的模式进行介绍。
| 2 直营和加盟模式之辩
Zara为什么用直营？美特斯邦威为什么失败了？
Zara创造的商业模式叫快时尚。其商业模式本质是：感知当季正在发生的时尚，快速将目前流行的时尚产品生产出来、呈现在店面，并让客户买到。这样的商业模式，如果门店展示的服装不是当季最流行、最吸引目光的，消费者的进入客流就会下降；如果品牌方无法掌握每个sku在每个门店每天的动销情况，就无法在最快时间内感知到正在发生的流行，也就不可能实现快速追单；如果品牌无法掌握每个sku在客户端的反馈，就不能快速改良下批订单。因此，zara需要门店非常深度的信息才能让自己“快”起来。这就是为什么zara更适合采用直营模式的原因。
美特斯邦威也曾希望是一家快时尚公司。那句周杰伦代言的广告语“不走寻常路”也曾盛极一时。而美特斯邦威采用的是加盟商模式。加盟商与品牌方之间，货物是买断的。最繁盛的时候，美特斯邦威下起订单来，一个款式一下就是几万件。全公司最忙的是组织生产，因为只要能生产出来，就有遍布全国5000多家门店的加盟商来拉货，拉走了对于品牌方而言，就是完成了销售。然而，美特斯邦威自2011年创造了营收近百亿、净利12亿的辉煌之后，就开始过山车般地下降，到了2015年甚至出现了4个亿的亏损。
加盟模式中，加盟商买断货物之后，加盟商爱怎么陈列、每件衣服动销情况、每件衣服消费者如何反馈，品牌方都是管不着或者不了解的。比如，加盟商有一些库存，过季了就卖不掉了，于是加盟商宁可不上新款也要拼命卖库存，这时候，这家店在window shopping环节就会被比下去，客户不仅不进来，而且还会想：美特斯邦威怎么还没有新款？慢慢品牌形象就差了。再比如，某个款式一上线就很畅销，但是品牌方两眼一摸黑啥都不知道，于是也无法快速追单，也就白白失去了生意机会。对于美特斯邦威而言，加盟模式的高扩张性确实帮助其捕捉住了本世纪初的线下流量红利，但品牌方却没有提早醒悟到这种模式对于快时尚而言无法感知时尚的根本弊端，没有在危机到来之前提前去改良加盟商的管理。船大难掉头，再赶超就难了。
思考题：同样称为“快时尚”，你认为优衣库应该用直营还是加盟呢？
抛砖引玉：虽然大家也喜欢吧优衣库叫成“快时尚”，但优衣库并不快并不时尚。优衣库的商业模式是大量生产基本款，把性价比做到极致。由于基本款的时尚属性较弱，过季的贬值压力并不很大。所以根据优衣库的商业模式，其款式的时间窗口并不是十分敏感，所以其门店对特定款式的管理细度要求必然会比快时尚的zara低。相较zara而言，优衣库理论上对加盟模式会更可以接受一些。实际情况也确实如此，虽然优衣库总体而言是直营店，但优衣库在日本本土市场接近饱和时，便开始采取了“推进经营效率不佳的直营店向员工特许经营店（加盟店）转型的策略。”目前，优衣库在日本本土有不少店都是加盟店。
bianli 便
便利店为什么用加盟？
说起7-11、全家这样的便利店，在消费者心目中的形象一直都是很好的，比绝大多数便利店来得更具有科技感、体验更好、更能满足消费者的需求。哪怕是上了年头的7-11/全家老店，都始终是崭新和与时俱进的样子，看着很有直营店的感觉。然而，即使是像7-11、全家这样的行业领军企业，也是构建在加盟商上的商业模式。为何？
便利店实际上是个小本生意。一般而言，在北上广平均1000多人就享有1家便利店，一天的营业额也就是3-4千元，一个月的毛利空间也只有小几万元，雇员数往往也就是夫妻老婆2-3个人的样子。小本生意并不难管理，尤其是品牌方给了强大的后台、中台支持后，做好生意的关键其实是上心和节省。像这样的小本生意，如果采用直营模式，员工少一点上心利润可能就没了。这样的话，直营能开的店面数就会远远低于加盟能支撑的店面数，如果数量不占优，其物流、采购等的规模效应就都无法达到极致，最后会影响整个公司的竞争性。如果采用加盟模式，店主赚的每一分钱都是自己的钱，自然会尽心尽力，很多鸡肋店也就能做出利润来、能长长久久开下去了。
思考题：绝味鸭脖和周黑鸭，你更看好哪家企业？
绝味鸭脖和周黑鸭都是卖卤味鸭脖的。但两家企业采用的模式不同：绝味鸭脖为加盟模式、周黑鸭为直营模式。两家企业都很成功，下面是两家企业的收入和利润：
绝味食品的收入比周黑鸭更大一些，但总体在一个量级。增速上来看，虽然13-16年周黑鸭追赶绝味较快，但2017年周黑鸭在体量还不如绝味的情况下，增速竟然不及绝味。
虽然绝味食品的收入一直高于周黑鸭，但是周黑鸭的利润可是比绝味高的可不是一点半点，2016年的时候，周黑鸭净利润比绝味高出88%。不过2017年也遇到了一些瓶颈，周黑鸭净利润仅比绝味高出52%。
下面是两家企业的品牌形象：
绝味鸭脖非常Low，周黑鸭显然高级一些。
你更看好哪家企业呢？
抛砖引玉：
绝味鸭脖和周黑鸭虽然都是卖鸭脖的，但商业模式并不相同。绝味鸭脖卖的是新鲜卤味鸭制品；周黑鸭则以冲了氮气、保质期更长的盒装鸭脖为主。
绝味鸭脖的工厂每日对加盟商派送最新鲜的卤制品。新鲜的卤制品更嫩、更多汁，口感会比盒装更好。绝味鸭脖为什么采用的是加盟模式呢？因为在特定区域必须达到很高渗透率才能支撑当地的工厂盈利，因此只能采用加盟方式扩张（直营的扩张速度和渗透率都达不到）。但这个模式的难点在于：加盟商更注重短期利益，加盟商绝对会有挂着绝味的门头卖自己家卤的鸭脖以提高毛利润的动力（反正是散称的，很难分辨鸭脖到底是不是真绝味的）；如果进货来的鸭脖在保质期内没有卖完，加盟商也显然有不顾食品安全、偷偷继续卖的动力（还是因为散称的原因，过期不过期消费者也很难分辨）。因此，这种模式下加盟商管不好那肯定是要砸招牌的。说实话，绝味鸭脖如果作为一个风投项目，其加盟商管理难度极大、管不好其区域工厂又无法赢利，是比较骑虎难下、风险很大的。但绝味强就强在，硬是把加盟商管好了，打造出一批跟着绝味赚了钱、听绝味话、同时也理解绝味理念愿意与绝味长期共生发展的加盟商队伍。到这个时候，绝味的加盟商管理能力已经被验证。而加盟模式的优势也就十分突出了：1.对于小本生意而言，更需要的是店主的上心，加盟模式调动了店主的积极性，相对直营模式可充分挖掘一个城市任何角落的生意机会，这样，加盟模式的网店渗透率可以做到极致，以在各个区域构建稳固的规模壁垒（工厂规模最优）；2. 一个区域一个区域拿下后，全国总的采购规模又具有绝对优势，因此物料成本也能做到最低；3.要拼鲜嫩多汁的口感，非绝味莫属，无可替代。因此无论味型如何变化，绝味始终能守住鲜嫩多汁的口感优势。
绝味的模式下，规模优势已经绝对稳固、鲜嫩多汁的定位也无可撼动。但对于绝味而言，加盟商管理是其始终要放在第一位的生命线。
周黑鸭也做过加盟、也做过散称，但是这个行业的加盟商作弊太容易，因此加盟商管理确实是很难，周黑鸭也并没有管好，就采用了直营模式。虽然直营情况下门店作弊动力小于加盟商，但作弊还是会有的。后来周黑鸭率先利用了冲氮气的锁鲜装工艺（其实也得仰赖食品工艺技术和产业的突破为前提），使得卤制品可以在口感损失不那么大、成本提高不那么大的情况下，实现预包装。有了预包装，之前所述的卖假货、卖过保质期产品等乱象就能轻松控制，而且运输半径也可以大幅提高。但是锁鲜装成本显然会更高，因此周黑鸭就用高价（大约比绝味高出约25%）抢占消费者心智，因此其品牌形象也更高端一些；直营店不适合做小生意，所以周黑鸭就创新性地选择了机场、高铁、地铁站等人流密集、可做出高收入高利润的店址。周黑鸭这一套组合拳下来，确实为其开创出一片天地，成为了卤制品双雄之一。
但直营店模式的劣势也很明显：1. 直营店不适合向真正的微利小店去做，看上去周黑鸭目前的模式收入规模已经几乎到头了（2018年上半年收入同比下滑）；2. 由于直营扩张速度慢，规模上比不过绝味，其原材料成本高于绝味（自2014年开始，绝味在零售价低于周黑鸭的情况下，自营毛利率能一直高于周黑鸭；周黑鸭单吨成本比绝味高出超过约25%）。周黑鸭要进一步扩张鸭脖生意的话，看来只有放开加盟这一条路，但局限可能是：高出25%的零售价还能下沉多少空间？
快递业三通一达为什么多是加盟，但老大顺丰又是直营？
快递业具有极强的网络效应。因为货物是全国发全国的，如果某家公司的快递网络覆盖度低，那根本没法服务客户。没法服务客户，也就根本活不下来。因此，在快递业发展初期，大家全都是要拼尽全力要网络覆盖度的。
要快速的扩张速度，加盟是不二之选。所以快递企业大多都是加盟模式。但为什么顺丰又是直营呢？其实顺丰一开始也是加盟啊！从1996-2001年间，顺丰一直采用的都是加盟模式，直到2002年才开始逐渐转型为直营。在直营模式下，顺丰可以利用信息系统的建设，将快递流转的全过程管理起来，也就可以1. 将每一个“快递丢件”事故的根本原因找到；2. 利用科技手段提高流转效率，通过持续改进完善，提高服务品质。那么顺丰扩张速度慢怎么办呢？因此顺丰选择了商务件为其主要的优势业务定位：对于商务件而言，主要是集中在经济发达地区，对网络覆盖的要求低一些；且商务件丢件是很痛苦的（货物丢了可以再发一个，发票丢了怎么办？），客户即愿意为减少丢件率付出更高的费用（即价格高）、商务件本身又轻体积又小（即运输成本低），确实是一门好生意。
| 3 直营/加盟非一成不变
不仅仅不同企业应当根据自身特点没有偏见地在直营和加盟之间进行选择（不过这话其实更应该说给投资人听，因为有偏见的往往是没干过实际工作的投资人……），即使是同一个企业，在其发展的不同阶段、在不同区域，也应该没有偏见、只根据实际需要，在直营/加盟之间进行选择。
下面举一个快递业调整自己商业模式的案例：
快递业的去加盟化之路
前面已经说了，快递业要快速搭建自己的网络，加盟是最合适的方法。所以各大快递公司都是从加盟起家的。顺丰最早转直营，当时顺丰想做的是高端快递，是顺丰的一次主动选择，并不是被迫无奈。而近年来，随着电商快递量不断地爆发式增长，尤其是过去有几年，每逢双十一快递爆仓都会成为社会热点新闻，这使得快递业竞争的主要矛盾从网络覆盖度够不够变成了速度快不快、件丢不丢。而要提高后两项的品质，运营关键点也从高速扩张变成了软件、硬件的科技投入。
软件的投入是由总部可以去承担的，但是硬件投入、尤其是在科技含量较高的各地“转运中心”的硬件投入，如果转运中心属于加盟商的话，那真的是很难说服短期利益导向的加盟商愿意拿出成百上千万的资金一次性投入到转运中心上。掌握转运中心的加盟商不肯投、快递公司又不能为加盟商投而把资产算到加盟商的资产负债表上，这时，快递企业去加盟化之路可能就成为了一个不得不的选项。要对全国各地的转运中心进行科技升级，直营显然是更合适的模式（直营可接受战略布局，牺牲短期利益）
中通和韵达醒悟地比较早，在利用加盟商快速扩张的时候，注意控制了加盟商的规模，即不让区域长出像诸侯那样能够与总部抗衡的加盟商。在快递业的比拼进入了科技实力的比拼的时期，中通和韵达相对轻松地收回了转运中心的加盟权，转为直营，并较早开始推动对转运中心的科技升级。而申通在利用加盟商快速扩张的时候，培养出了一批区域诸侯式的加盟商。加盟商太大了，申通自然不敢轻易动加盟商的利益（加盟商罢工，网络瘫痪了，申通可担不起）；而加盟商又不愿意投大钱，申通左右为难。截止到2017年末，中通、韵达的转运中心直营比例已经高达9-10成，而申通的转运中心直营比例只有不到5成。
申通转运中心大比例流落在加盟商的手中，其不良后果是明显的。转运中心科技升级落后，申通的服务品质排名不断往下掉，其市场份额也就不断往下掉：2017年申通的业务量38.98亿件，同比增长约19.64%，远低于行业平均的28%，相比较韵达46.86%以及中通38.3%的增速更是相去甚远。在2015年，国家邮政局的统计数据显示，申通还以12.4%的市场份额占比位列快递行业的第二位，短短2年多的时间，申通在2017年的市场份额仅9.73%，丢掉了接近3%的市场份额。
以下图表中的数据很可以说明资本市场对申通的转运中心直营比例太低的担忧。要说净利率、ROE，申通都并不太差，但是市场给予的PE倍数却是最低，总市值也是垫底。
| 4 结语
加盟和直营各自的优缺点就像一枚硬币的两面，同时存在。我们做投资研究的时候，不要仅被模式的优势所吸引、也不要对模式的不足过度担忧。我们应对这家企业在这个阶段是适合加盟/直营有理解有判断，同时要对企业所选择的展业模式的局限有理解，重点关注企业如何克服模式的短板。这样研究才能抓到矛盾焦点，才能穿透表面上的财务数据，看到更远的1-2步。
（完）
下一篇文章，我想和大家进一步探讨为什么连锁企业会“连而不锁”的问题，尤其是当企业说“我们融资之后将怎样怎样快速扩张”的时候，有哪些显然会连而不锁的情况。下周一交稿：）
长期征集：我长期关注消费类企业，近期关注食品、饮料及餐饮行业企业。如您有好的公司推荐，请向我砸来！
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