征文选登丨“广活准稳严”五字方针！一家农商银行特色化绩效管理实践

点击数：次发布时间:2018-05-10

编者的话

为推动全国中小银行绩效管理创新与建设，展示绩效管理建设中的创新、探索与实践，由中华合作时报社、广州天维信息技术股份有限公司共同举办的“天维杯”第二届全国农村金融机构绩效管理主题征文活动自4月10日启动以来，受到业内人士广泛关注。截至5月6日活动结束，组委会已累计收到投稿近百篇。

经主办方专家评委筛选，今日起“中华合作时报农村金融”微信公众号将陆续对征文中的优秀作品进行选登。正式评选结果将于5月17日在第八届全国银行绩效管理论坛（成都）上揭晓并颁奖。

据悉，第八届全国银行绩效管理论坛（成都）将以“绩效赋能转型创新”为主题，探讨商业银行如何通过精细化绩效管理助推银行转型创新，在新常态下如何实现长足发展。论坛报名现已进入倒计时。

报名及咨询请点击我。

作者

山东诸城农商银行 马术龙

导读

山东诸城农商银行不忘绩效管理“为业务发展服务、为管理提升服务、为激励员工服务”的“初心”，同时也不断“出新”，推出绩效管理“广、活、准、稳、严”五字方针：

广，即沟通渠道“广”，确保反馈机制“畅通无阻”；活，即管理方式“活”，真正将各项机制落到实处；稳，即体系建设“稳”，避免基层各岗位“无所适从”；准，即政策把握“准”，确保薪酬导向和考核重点“迅速传导”；严，即制度执行“严”，扎紧扎密绩效管理“制度笼子”。

该行通过建设“五字方针”特色化绩效管理体系，充分发挥了绩效管理对业务发展、经营管理的“指挥棒”和“风向标”作用。

绩效管理的“初心”，是“为业务发展服务、为管理提升服务、为激励员工服务”，不管金融环境和经营方针如何变化，绩效管理的“初心”不能变。但要充分发挥绩效管理对业务发展、经营管理的“指挥棒”和“风向标”作用，又要在实际工作中不断“出新”。

近年来，山东诸城农商银行严格按照省市联社绩效管理“336”机制建设要求，在不忘“初心”的同时，也不断“出新”，推出绩效管理“广、活、准、稳、严”五字方针，建设特色化绩效管理体系，助力业务转型发展。

沟通渠道“广”

确保反馈机制“畅通无阻”

在电话沟通、QQ群、定期组织座谈会、集中培训、基层调研的基础上，实施以下做法：

创新建立绩效管理知识“百问百答”题库。采用“一问一答”方式，总结基层各岗位员工近几年在绩效管理方面提出的问题、疑惑及答复，印刷成册、人手一本，并组织对题库内容测试，巩固学习效果。

实施在线沟通与数据报送。建立人力资源微信群，在线与员工答疑解惑、部署工作，并对条线内绩效管理与经营分析系统相关采集表、系统操作问题等实时发送报表和操作截图，逐步实现“点对点”到“点对面”甚至“面对面（多人对多人）”的沟通和管理模式的“智能化”。

实施基层“驻点”办公。确定每周最后一个工作日作为“驻点工作日”，通过进驻支行调研走访员工、客户，现场解决反映的业务发展及员工利益切身相关的问题。同时，由各部室解读部分政策制度，让员工抛开负担、卸下压力投入到工作中，切实解决沟通反馈、政策传导和问题解决“最后一公里”现象。至3月末，共解决员工个人问题及困惑50余项、解读政策30余项。

管理方式“活”

真正将各项机制“落到实处”

1.明白纸机制建设灵活，内涵不断延伸。

创新业绩计酬、系统操作、报表查询三项明白纸，确保计酬公开、操作明晰，并针对春天行动考核指标、计量规则、考核导向的变化，适时调整丰富绩效管理明白纸内容，让员工及时清晰了解自身本年工作重点和努力方向。

进一步开拓思路，将明白纸机制建设由绩效管理扩展至整个人力资源工作中，建立起涵盖员工管理、五项制度、五险二金、考勤管理等各项人事工作的《人力资源管理工作明白纸》。

在下发公文、组织集中学习的基础上，根据员工掌握程度制定特殊加减分政策，通过在基层组织培训、调研时，现场提问明白纸相关内容。从1-3月份平衡计分卡核对反馈情况看，多数员工能够对有“异议”的业绩，在通过系统查询后再与人力资源部沟通，真正实现“人人关注绩效、人人精通绩效”。

2.分析机制落实方式灵活，成效更加显著。

基础数据检查方式灵活，严把数据“质量关”。在推行“非现场监督为主、现场监督为辅”的基础上，根据机构、员工业绩数据的历史变化趋势，“倒逼”可疑数据，如针对1月份个别机构柜员业务量和会计主管授权较以往“激增”，组织对柜面业务量真实性检查，检查报告得到潍坊农信系统内转发借鉴。另外，去年累计组织非现场检查3次，现场检查2次，确保业务量、存贷款、电子银行、柜员号、揽存号、机构归属等基础数据年内至少梳理1次，发现问题严格按照“调整与追责”双线管理，处罚直接责任人和管理责任人6人、罚款6000元，确保基础数据真实、准确。

业绩分析灵活，上下认可度高。按季对重点指标考核结果的偏离度、区分度及考核结果分布进行分析，为相关指标的责任部室对指标计量规则的维持或调整提供依据。同时，按季对各岗位员工业绩按指标进行分析，针对性提出优化提升建议，并引导各岗位员工通过“纵向与历史、横向与他人”的业绩数字比较，主动“摆问题”“剖差距”“找方向”，其中2月份业绩分析报告得到市联社全市转发借鉴。另外，在定期分析各岗位人员薪酬、确保薪酬分配体现公平性和激励性的基础上，按季组织相关部室，根据经营利润完成情况、质量管理评级、经营目标排名及得分预测绩效薪酬额度，适度控制当期发放和年终额度。

经营数据分析灵活，业务决策借鉴意义强。结合省市联社及我行内部专项竞赛活动方案，累计下发绩效管理与经营数据分析4期，为相关部室提供借鉴数据6次，内容涵盖电子银行、业务量、存贷款客户分布及贡献度加权执行利率情况等。比如，各支行电子银行、存折客户年龄结构等，为电子银行指标分配提供依据；客户及贷款产品加权执行利率，为加强客户和利率定价管理提供支撑。

体系建设“稳”

避免基层各岗位“无所适从”

整体绩效管理架构稳。继续推行以薪酬费用管理办法为主、补贴性薪酬及延期支付薪酬为辅的薪酬架构，绩效薪酬除部分挂钩春天行动外，全部挂钩平衡计分卡和经营目标，减少零散性、重复性、时点性和单向性考核内容，规模与效益类指标、资产质量分别在前三季度和第四季度设置不同的考核权重，并在年初一并公布，让员工根据考核导向合理摆布自己的经营盘子，以“战略机制”理念做好体系的统筹规划。

分项绩效考核办法稳。各项考核办法制定前，所有指标基数、计划和计量规则，均从机构和员工个人的角度进行利弊分析，一经确定，除特殊情形可微调外，尽量保持稳定性，避免“鞭打快牛”“基层无所适从”等情形。

政策把握“准”

确保薪酬导向和考核重点“迅速传导”

省市联社下发相关考核办法和制度后，组织相关责任部室集中学习，确保业务发展和绩效管理体系与省市联社导向高度一致。

营销序列进一步由“分薪酬”向“挣薪酬”转变。在继续推行绩效薪酬“向一线员工倾斜、向基层网点倾斜、向营销序列倾斜”“年度薪酬增幅或降幅优先向营销序列倾斜”的基础上，合理设置存量指标的比例，加大增量指标的权重和考核力度，营销序列绩效薪酬差距拉大至5倍以上，个别月份可达到10倍以上，真正体系绩效薪酬的激励性。

平衡计分卡考核体系与与经营管理目标的契合度进一步提高。考核办法制定时，由党委成员和部室经理经过5次专题讨论，新增“贷款加权执行利率”“零售类贷款增长额”“结算归行率”“零售贷款增户扩面”等指标，并尽量保持同一指标的基数、计划和计量规则在平衡计分卡和经营目标的一致性。

强化了基层管理人员对员工的“考核抓手”。针对部分支行挣得的经营目标薪酬低弱化了管理人员对员工的二次考核力度，在平衡计分卡中设置“岗位工作质量评价”指标，内勤员工和客户经理分别设置100分权重（可倒扣），由各支行自行制定该项指标的考核办法，在总分固定（内勤总分=内勤人数*100，外勤总分=客户经理人数*100）的前提下，分别对内勤员工和客户经理进行考核，表现好的可以高于100分，表现差的倒扣分，确保二次考核不弱化。

制度执行“严”

扎紧扎密绩效管理“制度笼子”

在严格贯彻调整与追责双线管理、业绩调整流程化管理的基础上，实施以下做法：

在基层操作员层面，推出岗位标杆优先评先树优、有效建议加分、定期组织测试等措施，切实提升各级操作员的责任心、工作主动性及相关制度办法的理解程度和执行力。

在全体考核对象层面，推出有效建议加分、考核对象与操作员交叉监督等措施，给予有效建议和主动发现数据维护错误等每月10-20分的奖励，引导员工主动关注绩效管理，倒逼操作员将各项制度和要求落到实处，全体绩效参与人员紧绷“责任弦”“权利在笼子里行使”，进一步完善“贡献必奖、违规必罚”的绩效管理制度执行机制。去年，推荐优秀青年员工10人、通报表扬及给予特殊加分奖励10人。

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