编者按
为推动全国中小银行绩效管理创新与建设，展示绩效管理建设中的创新、探索与实践，由中华合作时报社、广州天维信息技术股份有限公司共同举办的“天维杯”第三届全国农村金融机构绩效管理主题征文活动自3月25日启动以来，受到业内人士广泛关注。截至5月4日活动结束，组委会已累计收到投稿近百篇。（详情回顾点击链接：征文丨“天维杯”第三届全国农村金融绩效管理主题征文活动正式启动）
经主办方专家评委筛选，5月13日起“中华合作时报农村金融”微信公众号将陆续对征文中的优秀作品进行选登。正式评选结果将于5月17日在第九届全国银行绩效管理论坛（昆明）上揭晓并颁奖。
本文观点指出，绩效管理上能接战略，下能通一线，是银行改革转型内核。农商银行要想在转型大潮中脱颖而出，必须充分发挥绩效管理“指挥棒”与“发动机”作用。但农商银行的绩效管理目前普遍存在绩效考核结果与实际业绩贡献联系不紧密、绩效分配不科学、主观判断在考核中占比过高等等问题。因此，建议紧跟潮流，基于市场逻辑再造绩效管理，推动内外部市场化改革，实现经营业绩持续增长。
作者：广州农商银行 汤 敏
随着宏观经济增速放缓、利率市场化稳步推进，互联网金融竞争日趋激励和民营银行准入放开，银行业已然进入调整与机遇并存的关键转型时期。农商银行作为服务“三农”、发展普惠的主力军，又是商业银行体系中的弱势群体，转型责任更为重大。绩效管理上能接战略，下能通一线，是银行改革转型内核。农商银行要想在转型大潮中脱颖而出，必须充分发挥绩效管理“指挥棒”与“发动机”作用。
目前，农商银行绩效管理普遍存在绩效考核结果与实际业绩贡献联系不紧密、绩效分配不科学、主观判断在考核中占比过高等等问题。而市场逻辑基于利益主体、分工协作、公平竞争、契约精神等四大基石，能有效解决商业银行绩效管理诟病，重塑主体关系、独立市场人格、健全市场机制、优化资源配置。以招商银行、平安银行为代表的股份制银行，已经建立了“以市场为导向，以岗定薪、以绩效定奖金，以长期业务绩效和银行市场价值定长期激励”的绩效管理体系，并有力地助推了经营管理改革转型。农商银行应该紧跟潮流，基于市场逻辑再造绩效管理，推动内外部市场化改革，实现经营业绩持续增长。
坚持市场逻辑的理论基础
市场逻辑最基本的理论基础是市场理论。市场理论实质上就是在论证看不见的手的原理，在完全竞争下，市场会自动形成一种均衡，消费者能够获取最大的效用，生产者能够获得最大的利润，社会的生产组织形式是最优的,各要素的价格是最低的，要素的所有者将按照所提供要素的边际贡献率来获得相应的收入，并且产品能够恰好完全分配。基于市场逻辑再造绩效管理体系就是要将企业内部的行为看作是市场交易行为来看，是市场机制的微观化。但是，企业内部的市场不是完全竞争的市场状态，而是垄断状态，这也可能使得市场作用发挥限制。
市场逻辑的另一理论基础便是交易成本理论。交易成本理论认为企业与市场均存在交易费用，企业和市场的边界取决于市场和企业的交易费用的变化。当企业内部的交易费用过高时，便会出现市场替代企业的情况，而当市场的交易费用过高时，便会出现企业替代市场的情况。交易费用是企业在生产过程中产生的生产之外的成本。企业的组织费用也是视为交易费用的一种。实际上，交易费用是一种社会资源的浪费，在现实的经济行为中也是不可避免的。
随着研究的深入，学界与实业逐渐认为逐渐认识到企业对于市场的替代是不完全的，在企业和市场中便存在一种中间组织，即市场组织化或者企业市场化。市场逻辑的又一理论基础即企业市场化。一方面能够避免较高的组织费用，另一方面又可以避免昂贵的交易费用。在市场活动中，完全靠行政配置手段对资源进行配置的企业存在很多不利于提高企业经营效率的因素，例如在经营管理过程中存在的行政官僚体制会影响到信息的传递和处理效率，企业越庞大，管理费用就越高。为了更加适应复杂的市场环境，企业必须对组织架构进行重新构造，从而降低运行过程中的组织费用。将市场逻辑引入到企业管理是解决这一问题的最好办法，采用市场机制来自动控制他们的经济行为，能够节约掉这一部分监督费用。另一方面，各个单位之间仍具有企业的行政关系，内部组织间的交易费用并未增加，最终成为具有内部市场化特点的企业。基于市场逻辑构造的企业既能够减少市场交易过程中产生的交易成本又能够降低企业的组织费用，既具有市场的优越性，又具有企业的有点。
农商银行市场化绩效体系构建
基于市场逻辑，借鉴国内外先进银行实践经验，构建农商银行内部市场化体系，再造绩效管理。即通过明晰市场主体、客体及交易关系来确保内部市场规范运作，并以此提升利润贡献。
农商行市场化绩效管理运作框架
农商银行市场化绩效管理是通过银行内部建立内部准市场，将各经营机构和部门转化为内部市场的经营主体，确立经营主体之间的交易关系并构建经济利益关系，实现层级管理机制与内部市场价格的有效融合。市场化绩效管理的重点在于市场的资源配置功能和激励机制，建立起权威性和灵活性并存的企业人力资源管理模式。构建市场化绩效管理体系，目的在于实现农商银行人力资源管理由统一的层级权威式的管理模式向弹性扁平式的分权化管理模式转变，充发发挥企业人力资源配置的效率优势，由内部市场主体来解决企业经营过程中人力资源的信息不对称问题，各层级、各主体共担人力资源管理风险。
市场化绩效管理的关键在于要将市场经济中最为重要的“价格机制”引入农商银行内部。通过搭建农商银行内部市场，实现人力资源层级权威配置和人力资源内部市场配置的有机结合。其中，人力资源管理制度创新、人力成本的客观科学的计量、产品和服务的内部评价等内容，都要基于银行内部市场构成的主要要素来科学确定。银行内部市场体系构建的主要要素包括内部市场交易主体、交易客体以及交易价格机制等。基于此，农商银行市场绩效管理运作框架，应如下图所示：
↑图为农商银行市场化绩效管理运作框架。
农商行市场化绩效管理交易主体构建
交易主体构建是市场化绩效管理体系的重要一环。交易主体的划分前提是各部门、经营机构的产品和服务具有可量化的特点，即每个内部市场交易主体工作的主要内容和需要付出的人力成本能够合理确认和计量。市场化后的交易主体是具有一定管理权的“内部准组织”，在一定权限范围内可以实现自我管理。
对于前台部门而言，他们直接接触外部客户，通过相客户提供产品和服务获取收益，是农商银行真正的利润中心，可以将前台经营机构作为独立的内部市场主体，赋予其一定的自我管理权。
对于中后台部门，可以将他们定义为“内部服务公司”，例如人力资源部定义为“人力资源管理服务公司”、计划财务部定义为“财务管理服务公司”等，这些准服务公司向商业银行内部各个市场交易主体提供服务。
市场化交易主体划分最基本的要求即是经营机构、业务管理部门以及职能服务部门业绩的可计量性。除此之外，交易主体的独立性、稳定性、经济性、竞争性等原则均是重要的衡量标准。以“总分支行”管理模式为例，市场化体系架构图如下图所示：
↑图为 “总分支行”管理模式市场化体系架构图。
农商行市场化绩效管理交易客体构建
市场化绩效管理体系市场主体确定之后，就要确立市场的交易客体。交易客体同样是市场交易中不可或缺的一部分，是指市场交易的对象，包括银行内部每一级市场出售的产品和提供的服务。市场化绩效管理中交易客体是交易价格的载体，具体来说，即在前台经营机构、中后台职能部门的表现形式有所不同。
市场化主体之间的交易客体在前台经营机构表现为产品和服务。产品既有有形的产品，也有无形的产品。而交易客体在中后台职能部门表现为无形信息或服务的提供。除此之外，交易客体还有可能是金融资本产品。市场化交易主体（提供方）将其产品与服务在内部虚拟市场中进行交易，获得来自其他交易主体（需求方）的收入，实现服务或产品的增值。
农商行市场化绩效管理交易价格体系构建
市场化绩效管理的重要特征就是要明确生产要素都具有相应的价格，对内部市场交易主体而言，内部交易获取的收益主要用于经营活动所需人力成本的支出，因此内部市场价格的确定，主要依据有以下两点：
一是满足客户需求而提供的产品数量和服务质量；
二是提供相应的产品和服务所投入的人力成本。
农商银行对内部交易主体进行绩效管理的重要依据就是内部市场价格，科学合理地制定内部价格对农商银行内部市场交易主体而言非常重要。对于产品和服务提供方的内部市场交易主体来讲，内部价格代表自己提供的产品或服务的定价，影响自己最终获利水平，只有通过不断改善自身经营管理活动，才能为“客户”提供满意的产品和服务，进而通过内部市场获得更多的利润，提高自身人力成本投入产出比。对于需求方的内部市场交易主体，内部价格标准代表获得相关产品或服务必须支付的成本。需求方内部市场主体有意愿通过内部市场获得更好额内部产品和服务，会进而要求和促进本市场交易主体的服务提升。
市场化绩效管理内部市场价格制定的基本原则，主要包括四个方面：
全面制定，突出重点。农商银行要对生产经营活动中所有业务和服务科学低制定内部市场交易价格，明确内部市场主体之间的责任和利益关系，并突出关键业务和服务与一般业务和服务之间的价格差异。
抓住根本，服务于管理。制定交易价格时，一切都要从市场化管理的目的出发，从有利于农商银行内部管理的角度考虑。
与外部市场价格即统一又有所区别。确定内部市场定价时要从外部市场价格的现状出发，同时结合农商银行内部管理和风险控制的需要，有所偏向和引导，合理地确定农商银行内部市场价格。
优质优价，劣质劣价。要在内部市场中建立内部市场价格调节机制，该机制主要由相关服务的质量和产品数量来确定。对于前台经营机构来说，通过研发和销售更多的优质产品和服务给客户，从而获得更多的收益，对于中后台部门而言，可以采取有服务需求对服务提供方的服务质量来评价，根据评价结果确定服务价格调节系数，进而调节服务价格。
具体来说，农商银行——
首先，可以参考同业薪酬及业绩状况，结合本行历史薪酬水平及业绩发展状况，建立薪酬总额生产模型，结合年度经营任务情况形成内部一级市场的薪酬单价。
其次，规范农商银行薪酬总额分配机制，尤其是绩效工资总额分解机制，包括分解路径、分解息路及分解方法，建立经营机构和部门绩效工资总额与部门或机构核心业绩贡献的配比，明确经营机构和部门薪酬计价方式，通过薪酬单价（内部市场价格）的确定实现对薪酬总额（人力资源成本）的分解，形成内部二级、三级及四级市场的薪酬单价体系。
总 结
构建市场化绩效管理体系是一项系统化工程，需要“从上自下”全面推进。某农商银行经过两年的研究与实践，已经基本实现了市场化的绩效管理。对比传统的KPI绩效管理体系，市场化绩效管理体系下，员工积极性更高、业绩贡献更能体现绩效考核结果、绩效资源分配更加科学，同时该行的经营业绩连续三年实现了两位数增长。当然，实践过程中也存在一些问题，值得后续的推广者关注与留意：
不能忽视农商银行的特殊性。农商银行由原农信社改制而来，对比其他类型的商业银行，更为特殊。由于制度僵固、员工平均年龄高且素质较低、经营对利息差依赖高等多方面因素，农商银行市场化绩效管理遭遇的阻力更为显著。建议农商银行高层要培养市场逻辑，并尽早扫清自身银行诟病，确定明晰的市场化绩效管理战略。
要特别注重内部市场交易价格的确定。科学合理的内部市场交易价格是市场化绩效管理体系顺利改造的基本保障，农商银行在确定内部市场交易价格时，要善于借鉴同业经验，要对各分支机构充分调研，要科学试算确定合理价格。
市场化绩效管理要逐步推进，分批试点。农商银行要选取自由度高、组织相对灵活的代表性机构作为试点单位，及时跟踪分析运行情况，并动态调整。在积累一定的实践经验后，在逐步分批推广到全行，并根据实际情况予以修正。
来源/中华合作时报·农村金融
主编/刘小萃 新媒体总监/李博 编制/兰亭
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